Maandelijks archief: mei 2015

RUIMTELIJKE ORDENING OP RIJKSNIVEAU

RUIMTELIJKE ORDENING OP RIJKSNIVEAU

Het rijksbeleid krijgt gestalte in de vorm van planologische kernbeslissingen (PKB’s), die bestaan uit algemene nota’s, structuurschetsen, structuurschema’s en kantoor huren rotterdam  concrete beleidsbeslissingen. Deze plannen doorlopen de planologische kernbeslissingsprocedure uit de WRO. In de afgelopen jaren is dit diverse keren gebeurd (onder andere Vino, Vinex en SVV-II). De PKB onderscheidt zich van ‘gewoon’ beleid door een voorbereiding waarbij eenieder inspraak heeft. Bij de voorbereiding dient de ‘openbare voorbereidingsprocedure’ die in artikel 3.4 van de Algemene wet bestuursrecht is neergelegd, in acht te worden genomen. Eenieder kan beroep instellen tegen onderdelen van een PKB die uitdrukkelijk aangemerkt zijn als concrete beleidsbeslissingen. Met de eerdergenoemde beleidsbeslissingen wordt op rijksniveau een algemeen kader aangegeven. Een PKB is niet rechtstreeks bindend voor de bedrijfspand huren Zwollen burgers. Provincies, regio’s en gemeenten daarentegen dienen bepalingen in PKB’s die aangemerkt zijn als concrete beleidsbeslissingen, bij het opstellen van hun plannen in acht te nemen.
RUIMTELIJKE ORDENING OP PROVINCIAAL NIVEAU
In de WRO is opgenomen dat Gedeputeerde Staten (GS) de nodige maatregelen nemen ter voorbereiding van het provinciaal beleid inzake ruimtelijke ordening. Het provinciaal beleid is in het algemeen globaal en coördinerend van aard. Voor de verschillende delen van de provincie worden streekplannen opgesteld, waarin de hoofdlijnen van de ruimtelijke ontwikkeling van de provincie worden aangegeven. In de streekplannen worden locaties voor wonen, industrie, recreatie, natuurontwikkeling en landbouw

OVERIGE JURIDISCHE ASPECTEN

neergelegd. Ook zaken als verkeersstructuur en milieubescherming vinden hun plaats in het streekplan. Het streekplan bindt de burgers in beginsel niet rechtstreeks. Het is een programma dat de volgende verschillende functies heeft:
• Beleidsvormend: Het streekplan geeft de hoofdlijnen aan van de toekomstige (ruimtelijke) ontwikkeling van het gebied dat in het plan begrepen is. • Toetsingskader: Het streekplan vormt het beoordelingskader voor GS bij hun besluiten over de goedkeuring van gemeentelijke planologische maatregelen, zoals de besluiten tot vrijstelling van het bestemmingsplan. Indien het (te wijzigen) bestemmingsplan strijdig is met het streekplan, zal de provincie (GS) hieraan niet haar goedkeuring verlenen. Op basis van het streekplan kunnen GS de gemeenteraad verplichten binnen een bepaalde termijn een bestemmingsplan vast te stellen of te herzien. GS kunnen daaromtrent een aanwijzing geven. • Integratie- en coördinatiekader; Het streekplan wordt ook gebruikt om zowel verticaal (Rijk, provincie en gemeenten) als horizontaal (provinciaal beleid op verschillende terreinen) beleid af te stemmen.
Net als voor PKB’s geldt ook voor streekplannen dat bepalingen van het streekplan die als concrete beleidsbeslissingen aangemerkt zijn, bindend zijn voor de lagere overheden en de burgers. Zoals hiervoor kantoorruimte huren Arnhem   reeds vermeld, staat tegen deze beslissingen voor eenieder beroep open. Dit moet plaatsvinden ten aanzien van de direct bindende concrete beleidsbeslissing (artikel 24 WRO), in een later stadium, in het kader van de procedures bij de voorbereiding en vaststelling van een gemeentelijk bestemmingsplan, is beroep niet meer mogelijk.
RUIMTELIJKE ORDENING OP REGIONAAL NIVEAU

Ingevolge de Kaderwet bestuur in verandering zijn in ons land zeven regionale openbare lichamen (ROL’s) ingesteld voor de stedelijke gebieden2 die in de Kaderwet aangewezen zijn. Voor de algemene besturen van deze lichamen geldt de verplichting tot het vaststellen van een regionaal structuurplan. Hierin worden de toekomstige ontwikkelingen van het desbetreffende gebied aangegeven en worden concrete beleidsbeslissingen genomen over de locatie van projecten of voorzieningen van regionaal belang.
2 De regio’s Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Eindhoven, Amhem/Nijmegen, Haaglanden
Vanuit de gemeenten gezien is de invloed van het regionaal structuurplan dan ook groot. Een andere belangrijke taak van het ROL is het adviseren van GS inzake het planologisch toezicht. De ROL’s worden ook betrokken bij het opstellen van een streekplan voorzover dit plan ook betrekking heeft op de desbetreffende regio.
RUIMTELIJKE ORDENING OP GEMEENTELIJK NIVEAU
Het gemeentelijk planologische beleid is een  bedrijfspand huren amsterdam uitvloeisel van het rijks- en provinciaal beleid en krijgt zijn weerslag in structuur- en bestemmingsplannen. In de WRO is geen algemene taakstelling ten aanzien van de gemeente neergelegd. In het Besluit op de ruimtelijke ordening dat aan de wet gekoppeld is, is opgenomen dat het College van B. en W. ten behoeve van een goede ruimtelijke ordening een onderzoek instelt naar de bestaande toestand en de mogelijke wenselijke ontwikkeling van de gemeente. De WRO bepaalt wel dat de gemeenteraad verplicht is voor de gebieden buiten de bebouwde kom bestemmingsplannen vast te stellen. Voor gebieden binnen de bebouwde kom kan dat, maar is dit niet verplicht gesteld. In de praktijk valt inmiddels heel Nederland onder het regime van een bestemmingsplan, zowel binnen als buiten de bebouwde kom

Consequenties voor het ontwerp

Consequenties voor het ontwerp

bedrijfsruimte te huur in Amsterdam

Ontwikkelingen wettelijke randvoorwaarden
Ten aanzien van de wettelijke kaders waarbinnen kantoorgebouwen worden ontwikkeld, zijn de volgende trends te onderkennen.
• De wetgeving in Nederland voor arbeidsomstandigheden in kantoren versoepelt. Eisen met betrekking tot de kantoorpand huren zwolle minimale vloeroppervlakte van een werkplek, daglicht en uitzicht kunnen vrijer geïnterpreteerd gaan worden. • Door de komende afstemming van wetgeving in het bedrijfsruimte huren in Rotterdam  kader van de Europese eenwording verdwijnen, op langere termijn, specifieke verworvenheden op nationaal niveau. • Internationalisering leidt ertoe dat particuliere organisaties, en ook overheden, steeds meer een “grote gemene deler’ als maatlat gebruiken dan specifieke randvoorwaarden en normen. Met name de Angelsaksische landen laten zich in hun uitgangspunten veel meer leiden door kostenoverwegingen dan West-Europese landen.

NIEUWE KANTOORCONCEPTEN
Deze ontwikkelingen worden geremd door het culturele aspect. Britse of Amerikaanse uitgangspunten voor de vormgeving van de werkomgeving zijn op dit moment binnen bijvoorbeeld Franse of Duitse organisaties (nog) ondenkbaar. De vraag is op welke termijn en in welke mate wensen en verwachtingen op het  bedrijfsruimte huren in Rotterdam gebied van samenwerken, hiërarchie, territorialiteit en ‘corporate identity’ op internationaal niveau vergelijkbaar worden. 5.5.2 Ontwerp en maatvoering
Innovatieve kantoorconcepten zoals het kloosterkantoor of combikantoor hebben de volgende consequenties voor de maatvoering: • Door toename van gedeeld werkplekgebruik worden kantoorwerkplek- ken meer uitwisselbaar en daarmee gelijkwaardiger ten aanzien van vloeroppervlakte, ruimtelijke kwaliteit en faciliteiten op het gebied van telematica. • Door introductie van meer verschillende gebieden (zones) in het kantoor ontstaat er een grotere spreiding van functies over de diepte van het kantoorgebouw (de travee). Groepskantoren worden gecombineerd met (kleine) werkkamers. De middenzone wordt niet alleen gebruikt als gang, maar ook als overlegruimte, ruimte voor pantry en repro en voor archief. De maatvoering die tot dusver bij uitstek als ‘marktconform’ beschouwd werd, 5,40 m (kamerkantoor) – 1,80 m (gangzone) – 5,40 m (kamerkantoor), krijgt hierbij een goed alternatief in de vorm van bijvoorbeeld 5,40 m (kamerkantoor) – 1,80 m (gangzone) – 7,20 m (groepskantoor).
Figuur 5.8: Stramienmaat l,20m als alternatief voor stramienmaat l,80m

COMMERCIEEL VASTGOED
• De introductie van nieuwe ruimtes als ‘kloostercellen’ noopt tot opnieuw nadenken over de maatvoering in de gevel (het stramien). Een kloostercel met een breedte van 1,80 m kan als ‘krap’ worden ervaren. Een opstelmogelijkheid voor binnenwanden per 1,20 m, waarmee zowel ruimtes met een breedte van 2,40 m als 3,60 m kunnen worden gemaakt, zou hierdoor aantrekkelijker kunnen worden Bedenk hierbij echter wel, dat plafonds, verlichting en klimaatinstallaties op de nieuwe maatvoering afgestemd moeten zijn. 5.5.3 Ontwerp en installatietechniek
De grotere mobiliteit van activiteiten door het kantoor heeft tot gevolg dat de warmtelasten wat plaats en tijdstip in het kantoor betreft, meer zullen variëren dan in de ‘traditionele’ situatie. Daarbij wordt ook nog eens een grotere flexibiliteit van indelingen gevraagd. Dit heeft tot gevolg dat koelen ventilatiesystemen modulair van opbouw moeten zijn. Er moet rekening worden gehouden met de nodige overcapaciteit. Meer specifiek is door een toename van activiteiten in het middendeel van het kantoor een ‘derde installatiezone’ noodzakelijk. Het ontwerp van innovatieve werkomgevingen laat veelal een grote mate van transparantie (glazen wanden) gepaard gaan met hoge eisen ten aanzien van flexibiliteit. In combinatie met de strenge comforteisen leidt dit tot een basisinstallatie met een hoge kwaliteit en navenant hoge kosten. De normale afschrijfperiode voor klimaatinstallaties is 15 jaar. Binnen dit tijdsbestek zal de kantooromgeving meerdere malen van indeling wijzigen. Dit is een extra reden voor een modulaire opzet van de klimaatinstallatie. 5.5.4 Ontwerp en ICT In de bedrijfsruimte te huur in Amsterdam  voorgaande paragrafen is duidelijk geworden dat niet ICT op zich, maar de daardoor veranderende werkwijze van organisaties aanleiding is tot het aanpassen van het ontwerp van het kantoor. Hier wordt ingegaan in op de consequenties van ICT ‘in engere zin’. •
• Hoewel de mogelijkheden van draadloze netwerken snel toenemen, kiezen veel organisaties nog steeds voor een bekabeld netwerk. Dit komt doordat het aantal verschillende toepassingen en de ‘zwaarte’ van de software evenredig snel toenemen. Gebouwgebonden infrastructuur voor bekabeling is steeds beter voorbereid op mogelijke veranderingen van de indeling van het kantoor. De praktijk toont benutting van de ruimte boven plafonds, toepassing van een beperkt verhoogde vloer (vast of demontabel) of het realiseren van kabelgoten langs de gevel.

NIEUWE KANTOORCONCEPTEN
• Meubilair gaat voor een deel de distributiefunctie van ICT-netwerken ovememen van het gebouw. Nieuwe meubelsystemen zijn voorzien van kabelgoten en geïntegreerde insteekpunten voor (draagbare) computers. De afschrijfperiode voor meubilair bedraagt circa vijf jaar. Dit zorgt ervoor dat meubelsystemen, in tegenstelling tot kantoorgebouwen en interieurs, een hoog tempo kennen als het gaat om vervanging en innovatie. • Hoewel apparatuur in afnemende mate warmte produceert, blijven extra klimaattechnische voorzieningen noodzakelijk voor serverruim- tes, schakelkasten en dergelijke. 5.5.5 Kantoorobjecten anders gewaardeerd
De hiervoor geschetste ontwikkelingen hebben tot gevolg dat kantoorobjecten in de toekomst anders zullen worden gewaardeerd. Uit de combinatie van trends ontstaat het volgende beeld: • Kantoorinnovatie stelt enerzijds eisen aan de maatvoering en de klimaatinstallatie van kantoorgebouwen, maar creëert anderzijds vrijheden met betrekking tot de ruimtelijke indeling en inrichting van het kantoor. Hierdoor kunnen traditioneel minder courante gebouwen anders worden gewaardeerd. Zeker diepere kantoorgebouwen zouden kunnen voorzien in een behoefte. • Door de stormachtige ontwikkelingen op het gebied van ICT komt kantoorwerk los te staan van tijd en plaats. De opkomst van telewerken en hotelkantoren plaatst gebouwen op tot dusver incourant geachte locaties in een ander daglicht. • Hoewel veel organisaties de thuiswerkplek (nog) niet tot hun verantwoordelijkheid rekenen, zal het fenomeen thuiswerken toenemen onder invloed van de mobiliteitsproblematiek, de toename van de autonomie van de ‘kenniswerker’, de afname van het gemiddeld aantal bewoners per huis en de toename van de kwaliteit van de woningvoorraad. Kantoren veranderen hierdoor in brandpunten van ontmoeting en overleg. • Meubelleveranciers hebben zich inmiddels toegelegd op het leveren van complete inrichtingsconcepten. Een aantal functies die voorheen aan het  kantoor huren in Arnhem gebouw gebonden waren, worden nu door de inrichting vervuld (werkplekverlichting, infrastructuur ten behoeve van ICT). Deze trend wordt ondersteund door het beschikbaar komen van achteraf monteerbare systemen voor verhoogde vloeren. Deze systemen hebben een geringe hoogte, waardoor de beschikbare vrije verdiepinghoogte niet te sterk wordt gereduceerd. Overigens beweegt de technologische ontwikkeling zich in de richting van draadloze systemen voor ICT op de werkplek.

Het opstellen van een PvE

bedrijfspand te huur in Rotterdam

 

Het opstellen van een PvE

Zoals in de voorgaande paragrafen is beschreven, worden vorm en inhoud van een PvE sterk bepaald door de positie van de gebruiker. In deze paragraaf wordt een modelmatige beschrijving gepresenteerd van de wijze waarop een PvE voor het kantoor huren rotterdam voorlopig ontwerp (VO) tot stand kan komen. Hierbij wordt uitgegaan van de gebruiker als opdrachtgever. Bij het opstellen van een PvE is zowel inhoudelijke deskundigheid noodzakelijk op het gebied van bouwen en huisvesten, als deskundigheid op het gebied van het begeleiden van processen. Veelal wordt een externe deskundige gevraagd om de totstandkoming van een PvE te begeleiden. Deze is in een aantal gevallen beter in staat de organisatie te beschrijven en ‘harde’ eisen en ‘zachte’ wensen van elkaar te onderscheiden (zie paragraaf 4.5.1). 4.6.1 Hoofduitgangspunten
Voordat begonnen wordt met het daadwerkelijk opstellen van het PvE, moeten de volgende aspecten worden uitgezocht: • De hoofduitgangspunten bij het project. Deze vloeien voort uit het bedrijfsbeleid. Wordt het initiatief voor het project bijvoorbeeld met name ingegeven door ruimtegebrek en moet nieuwe huisvesting vooral snel beschikbaar zijn? Of wil de instelling of onderneming met de huisvesting een nieuwe organisatiestructuur ondersteunen en is een nauwkeurige analyse van de werkprocessen noodzakelijk voordat aanpassingen plaatsvinden? • Externe randvoorwaarden. Dit zijn randvoorwaarden die de omgeving oplegt aan de onderhavige organisatie. Het kan hierbij gaan om bestemmingsplannen of om voorwaarden vanuit de beschikbaarheid van (bedrijfs)huisvesting, maar ook om randvoorwaarden die vanuit de arbeidsmarkt of milieuwetgeving worden gesteld. • De organisatiestructuur van het project. Bepalende gegevens hierbij zijn de omvang en complexiteit van de te huisvesten organisatie, de gewenste doorlooptijd, de totale tijd die de organisatie dient te besteden aan het PvE en de mate waarin de organisatie moet worden betrokken bij de totstandkoming van het PvE. • De technische mogelijkheden. Wanneer nieuwbouw ‘in de groene wei’ wordt beoogd, zijn er in dit opzicht nauwelijks beperkingen. Als echter gestreefd wordt naar herstructurering van beschikbare huisvesting, zijn de technische mogelijkheden gelimiteerd. Veelal worden in het laatste geval een aantal huisvestingsvarianten onderzocht. De minst kostbare variant is in de meeste gevallen ‘minimale bouwkundige aanpassing’, de kostbaarste waarschijnlijk ‘optimale inpassing van bedrijfsprocessen’.

COMMERCIEEL. VASTGOED

4.6.2 Organisatiestructuur Welke organisatiestructuur te verkiezen is, wordt met name bepaald door de omvang en complexiteit van het project en door de mate waarin de organisatie betrokken moet worden bij het opstellen van het PvE. • Enerzijds moet de organisatiestructuur het mogelijk maken dat het management zich kan beraden op de hoofduitgangspunten bij het bedrijfspand te huur in Zwolle project en deze als uitgangspunt kan opleggen aan de organisatie (‘top- down’). • Anderzijds moet de organisatiestructuur garanderen dat de medewerkers van de betreffende organisatie in de gewenste mate betrokken worden bij het project, en dat informatie van de werkvloer in het PvE wordt verwerkt (‘bottom-up’). • Ten slotte moet het PvE-project niet meer beslag op de organisatie leggen dan noodzakelijk. Bij haalbaarheidsonderzoeken is het veelal ongewenst dat de organisatie in vergaande mate betrokken wordt bij bepaalde afwegingen. Pas wanneer een besluit genomen is, wordt de organisatie in ruimere mate betrokken. Bovendien houdt het inschakelen van medewerkers in dat zij voor een bepaalde tijd niet inzetbaar zijn in het bedrijfsproces. De kosten hiervan moeten bij de kosten voor het maken van een PvE worden opgeteld.
Veelal wordt de volgende hiërarchie in overleggroepen aangebracht:
• Stuurgroep Deze verzorgt de inbreng van het beslissingsbevoegde management. De stuurgroep formuleert (hoofd)uitgangspunten, keurt (tussenresultaten goed en geeft toestemming voor de start van een volgende projectfase. • Projectgroep Het uitvoerend management, de projectleider (intern en/of extern) en de voorzitters van de verschillende werkgroepen nemen samen zitting in een projectgroep. Deze groep voert inhoudelijk overleg over de voortgang van het PvE en integreert de resultaten uit de verschillende werkgroepen. • Werkgroep Vanuit de verschillende geledingen van de organisatie worden werkgroepen ingesteld. Elke werkgroep heeft een voorzitter. Werkgroepen kunnen worden benoemd per afdeling of functie, maar ook rondom thema’s, zoals bijvoorbeeld ‘ICT’, ‘Kantoorconcept’ of ‘Arbeidsomstandigheden’. Het kantoor te huur Amsterdam verdient aanbeveling om deskundigen binnen de eigen organisatie een plaats te geven in de betreffende werkgroep. Ook kan in de werkgroepenstructuur de inbreng van medezeggenschapsorganen worden verzorgd. De rol van de werkgroepen kan variëren van het aanwezig zijn van de projectleider bij een eenmalig (groeps)inter

DE GEBRUIKER

view tot aan langdurige betrokkenheid bij het formuleren van een (deel van een) PvE. • Klankbordgroep Vaak is het betrekken van een relevante doorsnede van de organisatie in een aantal werkgroepen onvoldoende om betrokkenheid in brede zin te bewerkstelligen. Daarom wordt bij het bereiken van belangrijke (tussenresultaten in het proces een klankbordgroep in een informatiebijeenkomst op de hoogte gesteld van de voortgang. De samenstelling van de klankbordgroep kan breed zijn, tot aan de gehele te huisvesten organisatie toe. Veelal hebben dergelijke informatiebijeenkomsten een onderhoudend karakter. De interne of externe projectleider kan tevens de rol vervullen van ‘secretaris’ bij het verzamelen en structureren van de informatie uit de verschillende werkgroepen. Ook adviseert hij de projectgroep over te maken keuzes en te stellen prioriteiten.
Stuurgroep Hoofduitgangspunten
Proces-
Figuur 4.6: Organisatiestructuur met werkgroepen, projectgroep en stuurgroep
4.6.3 Het verzamelen van informatie
Voor het verzamelen van informatie zijn meerdere technieken beschikbaar. Uiteraard is een combinatie ervan mogelijk. Zij worden hier gerangschikt in oplopende mate van bewerkelijkheid:
Het doen van een bureaustudie op basis van beschikbare informatie. Het ter plekke observeren van bedrijfsprocessen.

COMMERCIEEL VASTGOED

Het houden van interviews. •  Het houden van werkbijeenkomsten (‘workshops’). • Het uitzetten van een enquête. Het opstellen van een PvE start veelal met het houden van enkele interviews met het management. Wanneer de hoofduitgangspunten zijn bepaald, moet daarna informatie over het bedrijfsproces ‘aan de basis’ worden verzameld. Hiertoe wordt vaak een combinatie van methoden gekozen. Idealiter zou iedere medewerker onderworpen moeten worden aan een vraaggesprek. Omdat hiertoe in de meeste gevallen tijd en middelen ontbreken, wordt een representatieve doorsnede van de organisatie aangewezen voor een interview. Indien gewenst, kan de informatie uit de interviews worden aangevuld (en getoetst!) aan de hand van een breder uitgezette enquête. Werkgroepen verzamelen en structureren informatie in reguliere bijeenkomsten. Dit gebeurt bij voorkeur op basis van uitgangspunten die de projectleider vooraf heeft geformuleerd (‘voorzetmethode’). Op deze manier wordt de discussie binnen kaders geplaatst en moeten afwijkende inzichten worden gemotiveerd. De afstemming van informatie tussen werkgroepen, het genereren van ideeën en het confronteren van de organisatie met (tussen(resultaten vindt bij voorkeur plaats in ‘workshops’. De projectleider stelt vooraf de agenda vast en bepaalt welke gegevens gepresenteerd worden. goedkoop bedrijfpand huren in Arnhem
Het is van belang dat de deelnemers in de verschillende overleggroepen in elke fase van het opstellen van het PvE duidelijk voor ogen hebben wat reeds is vastgesteld en op welke punten nog keuzes moeten worden gemaakt. Dit geldt des te meer voor overleggroepen die incidenteel bij het proces worden betrokken, zoals een klankbordgroep. Het is de taak van de projectleider om het tijdpad en de plaats in het proces te bewaken en alle betrokkenen te informeren over verder te nemen stappen. Ook moeten de communicatie van genomen beslissingen naar de ‘werkvloer’ en de betrokkenheid van de ‘achterban’ bij de werkzaamheden van de verschillende werkgroepen worden gegarandeerd. Veelal kan de ‘achterban’ intensief bij het project worden betrokken door een gebruikersvertegenwoordiger aan te wijzen, die inhoudelijke keuzes en de voortgang van het proces naar de betreffende afdeling of functie communiceert. Deze persoon is bij voorkeur niet een manager die reeds met vele verantwoordelijkheden belast is en die deze taak als een extra corvee ervaart.

DE GEBRUIKER

De doorlooptijd die benodigd is voor het opstellen van een functioneel, ruimtelijk en technisch PvE voor een nieuwbouwproject met een omvang van circa 500 werkplekken, bedraagt 8 a 12 weken. Indien er complicerende factoren zijn, zoals het onderzoeken van mogelijkheden voor hergebruik van (delen van) de huidige beschikbare huisvesting, kan deze doorlooptijd oplopen tot 12 a 16 weken. Bij het opstellen van een PvE moet rekening gehouden worden met het feit dat het voor de betrokken organisatie altijd een ingrijpend en emotioneel beladen proces is. Er zijn veranderingen op komst. De organisatie krijgt een spiegel voorgehouden en veelal stellen vreemde ogen prioriteiten. Een organisatie is gewoonlijk niet gemotiveerd om zich een mening te vormen over de toekomstige huisvesting als er nog andere ontwikkelingen gaande zijn, zoals een reorganisatie of het invoeren van een nieuwe bureaucultuur. Bij voorkeur vindt het opstellen van een PvE voor nieuwe huisvesting plaats nadat deze processen zijn afgerond. Uiteindelijk is het PvE een document van de opdrachtgever. Wat erin staat, moet kunnen rekenen op draagvlak van de organisatie

Contracteren en realiseren

Contracteren en realiseren

Bij de voorbereiding, het ontwerp en de uitvoering van bouwprojecten zijn veel verschillende partijen betrokken. Naast de opdrachtgever zijn dat projectmanagers, architecten, raadgevende ingenieurs, aannemers, onderaannemers, toeleveranciers, etc. De wijze waarop de samenwerking tussen deze partijen is geregeld wordt het contractmodel genoemd. Een contractmodel wordt gekenmerkt door de volgende factoren .
COMMERCIEEL VASTGOED

kantoor huren Rotterdam

De contractuele verhoudingen waarin de verschillende partijen ten opzichte van elkaar staan. • De verdeling van taken, verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. • De wijzen en tijdstippen waarop participanten in een proces worden ingeschakeld. In de huidige bouwpraktijk komen veel verschillende contractmodellen voor. Vele decennia was het bedrijfsruimte huren in zwolle gebruikelijk dat pas na afronding van het ontwerp en de daaropvolgende aanbesteding van de bestekken de contracten met de uitvoerende partijen werden gesloten. In de afgelopen jaren zijn een aantal alternatieve contractmodellen uitgewerkt die met wisselende mate van succes in de praktijk worden toegepast. De meest gebruikelijke contractmodellen in de utiliteitsbouwsector zijn als volgt. 1. Traditioneel, waarbij de architect of de raadgevend ingenieur verantwoordelijk is voor het ontwerp en de aannemer verantwoordelijk is voor de uitvoering. 2. Bouwteam, waarbij een team, doorgaans bestaande uit de opdrachtgever, de architect, raadgevend ingenieur, specialisten en de bouwer, verantwoordelijk is voor het ontwerp en één of meer uitvoerende partijen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. 3. Tum-key, waarbij één partij verantwoordelijk is voor zowel het ontwerp als de uitvoering.

ONTWIKKELEN, BOUWEN EN GEBRUIKEN
Traditioneel Bij het kantoorpand huren in Rotterdam traditionele contractmodel zijn de verantwoordelijkheden voor LGSR opdrachtgeven, ontwerpen en uitvoeren sterk gescheiden. De opdrachtgever stelt, eventueel in samenwerking met een adviseur, een programma van eisen op. Vervolgens schakelt de opdrachtgever één of meer architecten of ingenieursbureaus in om op basis van het programma van eisen een ontwerp te maken en dat nader te specificeren in bestek en tekeningen. Bestek en tekeningen vormen de basis voor het contract dat de opdrachtgever vervolgens aangaat met één of meer aannemers. Een voordeel van het traditionele contractmodel is de mogelijkheid van open prijsconcurrentie. Het bestek met tekeningen wordt aanbesteed in de markt waarbij de aanbieder met de laagste prijs in het algemeen het werk wordt gegund. Het mag duidelijk zijn, dat dit mechanisme alleen werkt wanneer het volume aan opdrachten in een goede verhouding staat tot de beschikbare bouwcapaciteit. Er is sprake van duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden van zowel de opdrachtgever als de ontwerpende en uitvoerende partijen. Tenslotte kan bij de contractering van de verschillende partijen gebruik worden gemaakt van standaard regelingen. Naast voornoemde voordelen zijn ook enkele nadelen te noemen: Door de scheiding tussen ontwerp en uitvoering verloopt het bouwproces in opeenvolgende stappen en daarmee schoksgewijs. De totale doorlooptijd kan daardoor langer zijn dan bij toepassing van andere contractmodellen De aannemer wordt pas in de uitvoeringsfase ingeschakeld. Echter, in sommige gevallen kan het gewenst zijn om bij het ontwerpen reeds gebruik te maken van zijn uitvoeringsdeskundigheid. Ook is het niet mogelijk om tijdens het ontwerpen rekening te houden met de technische en logistieke mogelijkheden van het bedrijf dat het ontwerp gaat uitvoeren. Bouwteam Het bouwteammodel is ontwikkeld om enkele nadelen van het traditionele model te pareren. De traditionele scheiding tussen ontwerp- en uitvoeringsfunctie wordt doorbroken door één of meer uitvoerende partijen te betrekken bij de vervaardiging van het ontwerp. Hierdoor kunnen ontwerp en uitvoering goed op elkaar worden af gestemd en wordt de kennis en ervaring van alle bij de bouw betrokken partijen optimaal benut.
COMMERCIEEL VASTGOED
Tijdens de ontwerpfase heeft de bouwteam-aannemer vooral een adviserende taak. Hij denkt als uitvoeringsdeskundige mee over de opzet van het ontwerp voor de bouw. Hij brengt, naast uitvoeringsdes- kundigheid, zijn kostendeskundigheid in. Bouwteams kunnen, afhankelijk van projectgebonden omstandigheden, in allerlei variaties en samenstellingen voorkomen. Het tijdstip waarop de uitvoeringsdeskundigheid wordt ingeschakeld, kan per project bepaald worden. Dit kan vanaf de start van het project zijn, tijdens de ontwerpfase, maar ook later. Bijvoorbeeld alleen tijdens de bestekfase. Naast een bouwbedrijf kunnen ook installatietechnische bedrijven en/of bepaalde gespecialiseerde toeleveranciers deel uitmaken van een bouwteam. Een motief om voor het bouwteam-model te kiezen is de mogelijkheid de totale doorlooptijd van het project te beperken door overlapping van fasen van het bouwproces. Daarnaast komt de tijdrovende aanbesteding te vervallen, kan de bouwer al in een vroeg stadium beginnen met de werkvoorbereiding en kunnen de eventuele mogelijkheden om een project gefaseerd in delen te ontwerpen en uit te voeren worden benut. Een ander motief is de verwachting dat in belangrijke mate op de uitvoeringskosten kan worden bespaard door reeds in de ontwerpfase gebruik te maken van de specifieke uitvoerings- en kostendeskundigheid van een aannemer. De beïnvloedingsmogelijkheden van de kosten van het bouwproces zijn in de ontwerpfase immers het grootst. Anders dan bij het hierna beschreven turnkey-model ligt de verantwoordelijkheid voor het ontwerp bij het bouwteam-model in beginsel bij de opdrachtgever en niet bij de aannemer. De opdrachtgever kan door actieve participatie als lid van het bouwteam ook veel grip houden op het bouwproces. De structurele betrokkenheid op eikaars terrein, heeft als keerzijde dat het vaak moeilijk is iedere individuele verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid nauwkeurig vast te stellen. Afhankelijk van de daadwerkelijke betrokkenheid zal ieders verantwoordelijkheid beoordeeld worden. Om duidelijkheid tussen partijen te scheppen dient in de overeenkomsten met de bouwteam-leden vastgelegd te worden dat iedere deelnemer aansprakelijk is voor fouten die op zijn specifieke terrein zijn gemaakt. Op deze manier vindt een afbakening van verantwoordelijkheden tussen partijen plaats.

ONTWIKKELEN, BOUWEN EN GEBRUIKEN

Een ander nadeel van het bouwteam-model is dat de prijsvorming meestal niet plaatsvindt op basis van concurrentie. Dit nadeel kan (gedeeltelijk) worden ondervangen door een stelsel van basisprijsafspraken ten aanzien van percentages voor algemene kosten, winst en risico en een aantal eenheidsprijzen en het vragen van een afstandsverklaring. Ook is het belangrijk dat een andere participant dan de aannemer in het bouwteam beschikt over voldoende bouwkostendeskundigheid. Deze kan bijvoorbeeld worden ingebracht door een bouwkostenadviseur. Turnkey Bij een turnkey opdracht wordt het ontwerp en de uitvoering volledig uitbesteed aan één partij. Door de opdrachtgever wordt slechts een programma van eisen opgesteld. Op basis van dit programma van eisen vindt de aanbesteding en selectie van een turnkey-organisatie plaats. Deze turnkey-organisatie is verantwoordelijk voor zowel het winkelpand te huur in Amsterdam maken van het ontwerp als voor de uitvoering daarvan. De turnkey organisatie is de enige partij met wie de opdrachtgever een contract afsluit. De organisatie contracteert zelf architect, overige adviseurs, onderaannemers en leveranciers. Voordelen van een turnkey organisatie zijn de optimale afstemming tussen ontwerp en bouw waardoor een aanzienlijke verkorting van de bouwtijd mogelijk is. Daarnaast wordt de opdrachtgever ‘ontlast’ van participatie in het bouwproces.
In de afstandelijke rol van de opdrachtgever schuilt tevens een belangrijk nadeel van de turnkey organisatievorm. De opdrachtgever komt pas weer in beeld als het werk gereed is voor oplevering. De mogelijkheden om het planvormingsproces na contractering van de turnkey-organisatie te beïnvloeden zijn zeer gering. Wijzigingen zijn alleen mogelijk tegen zeer hoge kosten. Het gevaar bestaat dat het uiteindelijke bouwwerk niet nauwkeurig aansluit bij de werkelijke behoefte van de opdrachtgever.
Als het ontwerp is afgerond en het contract met de aannemer is ondertekend kan worden gestart met de uitvoering. De aannemer realiseert bouwwerken in opdracht. ‘Aannemen’ wordt ook wel gekenschetst als ‘risico inschatten’. Vanuit zijn kennis van het realiseren van bouwwerken bepaalt de aannemer bij aanbestedingsprocedures de prijs, waarvoor hij het bouwwerk zou willen realiseren. Deze prijs bevat een bepaald percentage ‘winst en risico’. Hoe geringer de onzekerheden waarmee de aannemer in de aan- bestedingsfase te maken heeft, hoe nauwkeuriger hij de kosten kan bepa-
COMMERCIEEL VASTGOED

met het realiseren van het bouwwerk gemoeid zullen zijn. Dus: Hoe minder risico, hoe gunstiger het resultaat van de aanbesteding voor een opdrachtgevende partij zou moeten uitvallen! Helaas spelen hierbij ook andere aspecten een rol, zoals bijvoorbeeld de krapte of ruimte op de bouwmarkt en de aanwezigheid van veel of juist weinig concurrentie. Het bouwproces en bouwtechnologie worden in de tijd steeds complexer. Aannemers worden hierdoor gedwongen zich steeds meer te verdiepen in bouwprocesmanagement. Denk bijvoorbeeld aan stedelijke invullingspro- jecten, waarbij veel omgevingsfactoren een rol spelen, of aan bouwstro- men in winkelgebieden, waar iedere week vertraging een forse inkomstenderving kan betekenen. Ook worden aannemers steeds afhankelijker van toeleveranciers, die technologie en know-how inbrengen in het bouwproces. Denk hierbij aan bijvoorbeeld innovatieve gevelconstructies of systemen voor warmteopslag in de grond. In de uitvoeringsfase zijn drie opeenvolgende deelfasen te onderkennen: de werkvoorbereiding, de uitvoering en de oplevering.
• Werkvoorbereiding Het ontwerp wordt technisch uitgewerkt in de vorm van productie- en uitvoeringstekeningen. Tijd, geld, materialen, materieel, arbeid en bouwplaatsvoorzieningen worden zodanig gepland dat de werkzaamheden tijdens de uitvoering kunnen worden gestuurd en bewaakt. • Uitvoering Het kantoor te huur Arnhem   object wordt daadwerkelijk gebouwd, zodanig dat aan de contract- stukken en daarmee aan de eisen, verwachtingen en voorwaarden van de opdrachtgever en/of potentiële gebruikers wordt voldaan. • Oplevering Het gerealiseerde bouwwerk wordt formeel overgedragen aan de opdrachtgever. Garantiebepalingen worden vastgelegd. Resterende werkzaamheden worden uitgevoerd en geconstateerde gebreken worden tijdens de onderhoudstermijn hersteld. De projectadministratie wordt afgerond. Onderdelen hiervan, zoals bijvoorbeeld bouwtekeningen en gegevens over gebruikte materialen en afwerkingen, worden overgebracht in een beheeradministratie