Maandelijks archief: mei 2017

Probleemonderzoek

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

In het rationele besluitvormingsproces worden de volgende fasen onderscheiden (zie figuur 7.3): 1 probleemonderzoek 2 ontwikkelen van alternatieven 3 evaluatie van alternatieven 4 maken van een keuze 5 invoeren en bewaken van de beslissing
Het probleemonderzoek bestaat uit twee onderdelen namelijk: de probleemidentificatie en de probleemanalyse. Bij de probleemidentificatie zal het probleem moeten worden opgespoord en vastgesteld. Er is sprake van een probleem als er een afwijking ontstaat tussen de gewenste situatie (=de norm) en de werkelijke situatie. Het kan zowel gaan om een negatieve als een positieve afwijking (zie figuur 7 .4 op pagina 330). Problemen kunnen op velerlei manieren kantoor huren rotterdam ontstaan. Het kan iets zijn wat op een organisatie afkomt, zoals door een vertraging van het afleveren van een order, of wat logisch het gevolg is van een beleidsbeslissing: binnen drie jaar dient de omzet van een bepaald produkt met tien procent te zijn toegenomen. Probleem onderzoek .À. Figuur 7 .3 Fasen in het rationele besluitvormingsproces
Wanneer naar voren is gekomen dat er een bepaald probleem is, dient vastgesteld te worden wat nu precies het probleem is. In dit kader is er een bekend gezegde dat in alle situaties opgaat: ‘een juist gesteld probleem is al half opgelost’.
Het is van belang om te realiseren dat niet iedereen in organisaties er belang bij heeft om problemen te identificeren. Probleemontkenning en vluchtgedrag zijn in veel organisaties dan ook bekende verschijnselen. Tevens ontbreekt het in veel organisaties aan (duidelijke) doelstellingen op verschillende terreinen. Bij het ontbreken van een duidelijke norm is het onmogelijk vast te stellen of er sprake is van afwijkingen.
Nadat vastgesteld is dat een kantoor huren amsterdam probleem zich voordoet, dient het probleem geanalyseerd te worden (probleemanalyse). Er wordt dan stil gestaan bij de werkelijke oorzaak-en-gevolgrelaties van het probleem. Gezocht probleemanalyse wordt naar feiten die het probleem rechtvaardigen. Juist bij dit laatste komt het regelmatig voor dat problemen inschattingen van personen zijn ten aanzien van bepaalde ontwikkelingen. Met dit subjectieve element dient men voorzichtig om te gaan.

Attitude- en gedragsoverbelasting

Gerelateerde afbeelding

De opvattingen en gedragingen in het attitude· en gedragsoverbelasting privé-leven zijn sterk gerelateerd aan de ervaringen op sociaal gebied die de manager in zijn werk heeft. Zo zal een manager in een managementfunctie die een keiharde opstelling vereist en weinig ruimte laat om gevoelens te tonen ook privé-problemen krijgen met het tonen van gevoelens van aanhankelijkheid en tederheid.
d Existentiële overbelasting Hierbij wordt gesteld dat mensen die onteVTe- existentiële overbelasting den zijn met hun flexplek huren rotterdam baan eerder psychische problemen hebben dan anderen. Zo kan een mislukte carrière een diepe depressie veroorzaken die zich uitstrekt over alle aspecten van het leven.
Vanwege het langdurig onder spanning staan wordt de manager ongevoelig voor gebeurtenissen in het privé-leven en zal zijn vermogen nog te genieten van zaken als hij VTij is verminderen. Emotionele uitingen zoals genot, verdriet, woede, plezier en pret worden onderdrukt. Kenmerkend is tevens een psychische afwezigheid of zoals Fransen over deze managers zeggen: ‘Il n’ est pas disponible’.
Deel b 1 Mensen en organisatie 6.4.4 Stress Stress is de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting. Bij stress kan een onderscheid worden gemaakt tussen stress als toestand en stress als een proces. Onder stress als toestand wordt verstaan: de psychologische en lichamelijke flexplek huren zwolle situatie die ontstaat wanneer aan een persoon eisen worden gesteld waaraan hij niet kan voldoen. Het stressproces kan worden gezien als de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen die samenhangen met de stresstoestand. De gevolgen hiervan zijn samengevat in het zogenoemde Michiganmodel21 In dit model wordt een bruikbare samenvatting gegeven van een aantal stadia in het stressproces (zie figuur 6.22).

De machtsrelatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Modderen met moderne macht Hiërarchie is een vies woord in moderne organisaties. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden dienen zo laag mogelijk in het bedrijfte liggen. Bedrijven vergroten zo de betrokkenheid van werknemers en kunnen optimaal gebruik maken van hun kennis en vaardigheden. Het ontbreken of vervagen van de formele hiërarchie zet de deur open naar kantoor huren rotterdam het spel der vrije krachten: de diepgewortelde behoefte om in elke groep een pikorde vast te stellen. Hoe is het mogelijk dat iemand die eigenlijk niets te zeggen heeft binnen het bedrijf, een eigen koninkrijkje kan opbouwen en als een ware tiran kan regeren? Het antwoord is eenvoudig: niemand roept hem een halt toe. Even zo vaak zijn de verhalen over empowerment, zelfsturende teams en coaching niet veel meer dan de nieuwe gevel waarachter de oude macht schuilgaat. Ego’s zijn nu eenmaal weinig gevoelig voor managementmodes. Wie eens aan de macht geroken heeft, wil er ook wel van genieten. Tutoyeren en het gebruik van voornamen vormen daarvoor geen beletsel, want het kantoor huren zwolle machtsspel wordt subtiel gespeeld. Dit is geen pleidooi voor herstel van autoritair management. De omgeving waarin bedrijven opereren is te complex om enkelingen eenzijdig de dienst te laten uitmaken. Het is echter ook een misverstand te denken dat macht in moderne organisaties niet langer bestaat, of niet meer nodig is. Verlicht despotisme is volgens sommigen het ideale compromis: helderheid over de machtsverhoudingen en tegelijkertijd volop ruimte voor rationele argumentatie. Verlichte despoten, succesvolle topbestuurders met een sterk persoonlijk charisma, zijn de mythische helden van het bedrijfsleven. Het probleem van het verlicht despotisme is echter kantoor huren amsterdam de keuze van de despoot. Ondanks Management-Developmentprogramma’s, assessmentcenters en wat dies meer zij, is het allerminst vanzelfsprekendheid dat de baas ook competent is. Cynici beweren zelfs het tegendeel. Veelgeprezen topmanagers hebben in elk geval vaak gemeen dat zij op een goede dag met daverend geraas van hun voetstuk donderen. Het blijft modderen met macht. Dat is niet verwonderlijk. Macht speelt een wezenlijke rol waar mensen samenwerken, ook zonder dat ze zich daar steeds ten volle van bewust zijn. Het spel om de macht is nooit helemaal uitgespeeld. Moderne managementtechnieken noch oude leiderschapsmythen kunnen daar iets aan veranderen.
Ook kan gekozen worden de machtsrelatie te wijzigen. Een voorbeeld hiervan is over te gaan op verplatting of kantoor huren arnhem horizontalisering van de organisatie. Hierdoor ontstaan minder ‘tussenfuncties’ en de bovenbeschreven nadelen. Tevens heeft men de mogelijkheid de taken van de overgebleven organisatieniveaus uit te breiden en daardoor aantrekkelijker te maken. 6.3.2 leiderschap Teneinde de organisatiedoelen te bereiken zal de leider over bepaalde kwaliteiten moeten beschikken. Het gaat hierbij om een combinatie van aanleg en opleiding. Levenservaring blijkt echter van grote invloed op de kwaliteit van leiderschap. Medewerkers verwachten van een leider dat deze hen kan helpen om hun werk tot een zinvolle en prettige tijdsbesteding te maken. Ze zullen de leider trouw blijven als hij erin slaagt om hun behoeften te bevredigen.
Er mag worden gesteld dat iemand een leider is naarmate hij: • aanhangers of volgelingen weet te trekken, wier aanhang of navolging vrijwillig is; • demonstreert dat hij de beste methode heeft om de wensen van zijn aanhang te vervullen; • op een deskundige wijze met deze methoden kan omgaan.
In de praktijk is gebleken dat een leidinggevende rol zich niet laat opdringen. Een manager kan zich slechts als leider handhaven zolang hij bewijst dat hij de superieure persoon is met de beste methode.

Mensen en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Ondernemerschap en opbouwen van een netwerk Medewerkers moeten nieuwsgierig zijn naar nieuwe ontwikkelingen en deze weten te vertalen naar de zakelijke mogelijkheden voor de organisatie. Daarnaast zullen ze zelfstandig een netwerk van relaties moeten opbouwen en dit netwerk moeten onderhouden.
Het is een enorme opgave ervoor te zorgen dat alle werknemers aan deze eisen kunnen voldoen. Cijfers & Trends Uitgangspunten voor bepaling van scholingsbehoeften, in procenten 13 Strategische beslissingen: 75 % Knelpunten per afdeling: 64 % Incidentele signalen uit de organisatie: 29 % Op verzoek van medewerkers: 61 % Aan hand van individuele opleidingsplannen: 50 % Knelpunten per individu: 25 %
Zoals reeds eerder in dit hoofdstuk werd aangegeven, spelen demografische factoren een steeds belangrijker rol wat betreft de beschikbaarheid van Human Capita!. Het aantal jongeren op de Nederlandse arbeidsmarkt neemt af en er is sprake van een toename van ouderen in de leeftijdscategorie van 50 tot 65 jaar. De krimpende aanwas leidt nu al in een aantal sectoren tot een tekort aan gekwalificeerde medewerkers. Daarbij komt dat we weer heel zuinig moeten zijn op de oudere werknemer. Een gevolg hiervan is dat om-, her- en bijscholing een enorme vlucht zullen kantoor huren arnhem nemen. Bedrijfsopleidingen worden een steeds belangrijker instrument om de kwaliteit van het personeel op peil te houden.
In Nederland loopt het percentage van de brutoloonsom dat aan opleidingen wordt geïnvesteerd uiteen van een half tot tien procent. Het exacte bedrag dat aan opleidingen in Nederland wordt besteed is niet bekend. Inclusief opleiding en begeleiding op de werkplek wordt dit echter geschat op zo’n tien miljard gulden. Voor de komende jaren wordt verwacht dat het bedrag dat organisaties zullen uitgeven aan opleidingen verder zal toenemen ten gevolge van technologische ontwikkelingen, mobiliteit van medewerkers en vanwege toegenomen eisen aan personeel met betrekking tot flexibiliteit, kwaliteit en sociale en communicatieve vaardigheden.

Managementperspectief

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Ten gevolge van demografische factoren zal de instroom van jongere werknemers in organisaties de komende jaren afnemen. Tevens zullen regelingen voor vervroegde uittreding (vuT) worden beperkt en zal flexibele pensionering toenemen. De gemiddelde leeftijd van de werknemers zal daardoor toenemen. Een van de gevolgen hiervan is dat nieuwe kennis in de eigen organisatie moet worden verworven door middel van opleidingen en (bij) scholing.
Sociaal-culturele ontwikkelingen komen tot uitdrukking in een verder gaande individualisering, verandering in denken over de betekenis van werk, wijzigingen in de rolpatronen van mannen en vrouwen en de aanwezigheid van flexplek almere mondiger en hoger opgeleide werknemers. Dit heeft consequenties voor de inrichting van het werk (deeltijdwerk, beloning, mobiliteit, thuiswerk enzovoort) en voor de managementstijl.
Hoofdstuk 5 1 Human Resource Management 1 Managementperspectief
Naam: Functie: Organisatie:
Hans Jaap Moes Human Resources Director Europe Deloitte Consulting ICS
Beknopte beschrijving Deloitte Consulting is één van de Topmanagement-consultingfirma’s die consultancy-diensten verleent op het gebied van strategie, procesverbetering, informatietechnologie en human resources. Deloitte Consulting maakt deel uit van Deloitte Touche Tohmatsu, met ruim 80 000 medewerkers in 130 landen. Deloitte & Touche is met bijna 5 000 medewerkers één van de grootste adviesbureaus in Nederland.
Wat is de belangrijkste management-les die u heeft geleerd? Keer op keer heb ik ervaren dat het forceren van verandering of ontwikkeling van mens en organisatie tot slechte resultaten leidt. Verandering en ontwikkeling van mensen geschiedt langs bepaalde lijnen en wetmatigheden. Negeer je die ‘natuurwetten; dan keren de krachten zich tegen je en is het moeilijk je doel te bereiken. Het is daarom van groot belang dat je als manager je waarnemingsvermogen scherpt, en probeert deze wetmatigheden te herkennen en je gedrag daaraan te confirmeren. Een voorbeeld van zo’n ‘natuurwet’ is het leren en veranderen van mensen. Mensen leren op ten minste drie niveaus: kennis, vaardigheden en attitudes. Kennis is direct te vergroten; het aanleren of verbeteren van vaardigheden kost al vele weken; het veranderen van attitudes neemt wel een jaar in beslag en dan nog alleen als alles meewerkt

Het ontstaan van het vakgebied

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het vak is ontstaan uit de behoefte op gestructureerde wijze na te denken over en vat te krijgen op organisaties en wat erin gebeurt. Zo geformuleerd is het vak al erg oud. Socrates en Plato stelden reeds in de vierde eeuw voor Christus theorieën op over leiding geven, taakverdeling en specialisatie. Het wordt voor de eerste maal als vak gedoceerd, hoewel nog niet in de huidige vorm, in de Verenigde Staten in de tweede helft van de negentiende eeuw. Het management wordt door de groter wordende bedrijven na de industriële revolutie namelijk steeds gecompliceerder en vereist aparte vaardigheden. Een van de eersten die gesteld hebben dat management een vak is dat geleerd kan en moet worden, in plaats van een door talent of erfenis verkregen positie, is Henry Fayol (1841-1925). In paragraaf 4.3.3 zullen we aandacht aan hem besteden.
In Nederland is organisatiekunde als afstudeerrichting aan de Technische Hogescholen kort na de Tweede Wereldoorlog geïntroduceerd. Het vak heette toen bedrijfsorganisatie en was sterk technisch georiënteerd. bedrijfsorganisatie In de jaren zestig en zeventig is de organisatiekunde zoals we die nu organisatiekunde kennen in Nederland ontstaan. Andere wetenschappen werden erin betrokken, zoals de bedrijfseconomie, logistiek, de gedragswetenschappen en de flexplek almere juridische wetenschap. In die tijd werd ook het begrip interdisciplinariteit geïntroduceerd. De achterliggende reden voor introductie was het complexer en groter worden van organisaties, met name van ondernemingen, door de sterke ontwikkeling van de techniek en de algemene economische ontwikkelingen. De besturing van dergelijke organisaties vereiste meer dan het kundig zijn in een van de vakgebieden, of het beschikken over leidinggevende capaciteiten. Er ontstond behoefte aan mensen die het totaal van de bijdragen van de verschillende vakgebieden konden overzien, integreren en hieruit conclusies konden trekken. Mensen dus die beschikten over een totaalvisie. In eerste instantie ontstond die behoefte binnen het bedrijfsleven. Vandaar dat de benaming van het nieuwe vakgebied bedrijfskunde werd. Later zagen ook andere organisaties de voordelen van de benadering in en pasten veel van de nieuwe inzichten toe. Op een aantal universiteiten en hogescholen bestaan studierichtingen bedrijfskunde. Het vak Bedrijfskunde binnen overige studierichtingen aan universiteiten en hogescholen wordt ook wel aangeduid met: Organisatiekunde, Bedrijfsorganisatie, Organisatieleer, Management en Organisatie en Management Organisatie, Organisatie en Management of alleen Management.